齐鲁晚报济南10月17日讯： [ 导读] 人口红利刺激下的快速增长放缓，企业更加注重供给侧的改善与优化。建立需求驱动、快速响应市场变化的一体化供应链至关重要，为此，VCIntegration独家专访了日立咨询(中国)有限公司副总裁陈锡泓先生。
八月初的一个下午，记者与陈锡泓先生约定在日立咨询中国总部采访。日立咨询中国总部坐标位于徐汇区武康路的一处四层小楼，大门不太明显，黑色的外墙上只有一个简洁有力的白色logo，一扇玻璃小门镶嵌在黑色的墙壁里，门口紧挨着一个人气满满的网红冰激凌店，一边是经常排长队的顾客一边是日立摩登黑的冷峻。走进小门，不长的走廊连接着楼梯，形成一种错落的空间层次，整体线条简洁硬朗，却不失武康路的文艺精致。
初见陈锡泓先生，他身穿浅色的衬衣，面带微笑，不疾不徐， 言谈举止之间透着一种睿智和儒雅，「 很多客户第一次来都觉得这里不太像典型的咨询公司，我们两年前从写字楼搬到这里，装修时专门请设计公司画了图纸，但你看，我们的顾问大多数时间都不在这里办公，要不是在客户公司，就是在去客户公司的路上。」陈锡泓笑谈道。
未来供应链的发展趋势是在受需求驱动的同时做到更快更灵活
采访之初，陈锡泓便指出，未来供应链的发展趋势是需求驱动，围绕需求制定供应链计划，在受需求驱动的同时做到更快更灵活。2015年，Gartner 全球供应链10强排名出现了很多新晋者，像Inditex (Zara 的母公司)、H&M、Nike，在此之前，前十名一直是被高科技、消费品、零售行业的巨型公司所垄断的。时尚行业的本质是追逐潮流，这些离消费者最近，最热衷于响应市场变化的企业，他们所代表的供应链管理模式，将成为未来的主流趋势：通过需求、供给、与产品的一致配合，来响应市场变化。他补充说，也就是供应链从以往以产定销到以销定产，需求才是制定供应链计划的主要依据。
供需匹配的重要性日益凸显 —— 在前端需要更细更准的需求管理，在后端需要更灵活的销售运营规划和与之配套的更灵活的物流网络
中国人口红利催生下的快速增长现在已渐渐开始放缓，食品饮料、化妆品、零售等行业都面临着如何维持整体增长率的挑战，供需匹配的重要性日益凸显。陈锡泓先生认为，在前端，企业需要把需求管理做得更细更准。在后端，企业的关注点将在于实现更灵活的销售运营规划和建立与之配套的更灵活的物流网络。
他举例说：「像食品饮料企业，在以往，全国各地不同的工厂生产相同的产品，往往是按照固有的经验去覆盖相应的区域，现在，客户会关心：如果不按固有的模式来安排，结果是否会更好? 譬如说，是不是可以根据每张订单和需求的变化，去动态地选择应该在哪里生产，生产哪些产品，发到哪些渠道，这就需要对供应链全局的服务水平与成本做可视化的管理，用更先进的工具针对不同的方案来进行模拟，对供应网络进行优化。」
「日立咨询除了跟Oracle, SAP这些国际知名厂商有紧密的合作外，我们也一直在关注一些「小而精」的公司，大公司的优势在于综合能力，小厂商研发投入集中，在特定领域上的有时候会更适合某些客户的特殊行业需求。对顾问而言，我们需要花很多时间去追踪最新的技术，我们的立足点始终是客户需要解决什么问题，然后才是客户需要什么产品，然后才是去分析这个产品是不是适合在现阶段去实施。」陈补充说。
专注需求驱动的供应链模型中各个环节的业务咨询与实施
陈锡泓认为，需求驱动的一体化供应链执行的关键在于把需求、供给和经营计划在S&OP计划中作整体的运筹，综合考虑中长期的业务目标与战术，安排供应链计划，指导物料需求计划、生产计划、车间排程、及交付计划，需求才是制定一体化供应链计划的主要依据。日立咨询在端到端一体化供应链方案实施领域的经验，可以说涵盖了从战略、流程到组织、绩效、系统等不同的层面，涉及从产品研发、需求管理、销售与营运管理、供应链计划到车间排程、ERP、仓储管理、运输管理、到供应链绩效管理的整个体系。
系统实施不可一蹴而就，「需求的整理」需要充分的沟通甚至等待
供应链非常庞杂，涉及到采购、生产、计划、物流等不同的环节，在大企业内部，不同部门之间的利益往往是相互制衡甚至冲突的，实施前的沟通和需求整理至关重要。陈锡泓认为，做IT实施，顾问不可能成为一个局外人，甚至，在很多情况下，顾问公司的价值恰恰是作为一个中立方去帮助客户平衡和协调不同利益方的冲突。
他强调说，不仅仅是客户在选择顾问公司，也是我们在选择客户，不是说有些客户不去服务，而是耐心等待最合适的时机介入。有些企业花了很多钱，投入了很多精力，去上最先进的IT系统，效果却不理想，很多情况下是企业在一个还不够成熟的时间节点匆忙去上项目，做系统实施不可一蹴而就，在这方面，无论是企业、厂商、还是实施方都要有充分的耐心和准备。
解决系统问题的起点是充分理解业务问题
陈锡泓先生告诉我们，日立咨询现在服务的很多客户都在做电商，电商对传统企业来说，是一个很大的挑战，很多企业对“触电”会产生很大的焦虑感，譬如以前的组织架构和流程都是针对经销商、渠道商这种模式去设计的，这种设计的关注点在于效率提升。但在电商模式下，要直接面对终端客户，对系统的要求会非常不同，拿订单来说，以前的订单个数小，但订单行数多，订货数量都很大，一般是成箱成柜，频率相对偏低，可能一周或一个月就一次;但现在面对终端用户，订单小、零散、没有规律，客户群却从几十几百个经销商客户，一下子变成几千几万个终端，这无论对供应链，还是系统，都是很大的负荷。譬如运输的问题，以前只是到经销商和渠道，现在必须要到终端客户，物流成本增加很多，另外很多厂商都很难去适应线上销售的退货问题，有很多企业现在其实是在亏钱经营电商的渠道。
他强调说，我们在帮客户做方案的时候，起点是要站在客户的角度去思考业务的问题，而不仅仅是去看系统的问题：到底什么样的产品适合在电商的渠道销售;怎么平衡电商渠道和既有渠道的利益冲突;归根结底，最后看成本，为了做电商渠道投入这么多，改变这么多，在最终的盈利上是否有帮助?电商不是说在网上开个店这么简单，而是怎么定位新的渠道，再围绕新的渠道去构建一种健康的的商业模式。
一个优秀的顾问善于从业务层面出发，只有理清业务层面的问题，才能真正理解客户在系统逻辑上的出发点。 在谈到电商对系统层面的挑战时，他说：「 很多零售商通过天猫、京东这样的第三方平台来销售，这些平台的数据在接口和颗粒度上和企业自己的ERP口径不一致，要怎么和现有的ERP系统对接; 怎么去实现数据的实时同步，譬如发货信息要怎么直接传到仓库;渠道库存的共享在系统上怎么去体现，分配的规则怎么设定;小订单如何合并到ERP可以承受的数据处理量，再通过系统实现统一发货;在系统和规则的设定上，如何最大限度减少人工操作，同时保留一定的灵活度。你可以想见， 这一系列一连串的问题，都需要我们的顾问，跳脱技术开发人员的思维方式，去提供真正适合客户的解决方案。」
魔鬼在细节 —— 真正的挑战是流程梳理与系统落地。
谈到咨询工作的挑战，陈锡泓说：「很多咨询公司都强调战略层面的东西，但我认为，魔鬼在细节，真正要把系统落地才是最难的。如果真的去研究不同公司的流程，不难发现，一二三级的流程都差不多，放在哪里都是适用的，我们有的时候开玩笑说战略的层面PPT就能解决。」
陈锡泓认为，对咨询而言，真正的挑战是流程梳理与系统落地。 不同企业的行业不同，流程、工作习惯、水平、期望甚至文化都不同，适合一个企业的并不见得适合另一个企业， 甚至同一个企业不同事业部之间就会有很大的不同。「 就拿我们一个白电制造的客户来说， 虽然已经制定好跨事业部的流程模板，推广开来，单单生产排程，做空调和做冰箱，就有很根本的不一样。工厂的成熟度差异是一个最大的问题，做冰箱的工厂，已经实施精益，用混流的模式排产，产线存在颜色的切换，这种多品种小批量的模式和大批量制造在排法、流程逻辑上完全不同， 也没有现成的软件可以去解决多品种小批量排程的问题。有句话说供应链是技术也是艺术，也就是说我们不能寄希望于通过系统去解决所有的问题，在系统之外，还要考虑怎么给客户预留一定的灵活度。」 陈锡泓补充说。
一个优秀的顾问所应具备的综合能力是多方面的，项目经验、沟通能力、和扎实的技术背景一个都不能少。
领导日立咨询中国几十人的供应链顾问团队，陈锡泓每天的行程表都排得满满，谈及目前阶段的工作重心，他说：「我大部分时间都需要直接面对客户，但我一定会抽空去看顾问团队的成长，我一直在内部强调，一个好的顾问必须时刻提醒自己跳脱技术开发人员的思维方式，技术更新换代的速度很快，如果只专注在技术层面，很快就会被淘汰。一个优秀的顾问所应具备的综合能力是多方面的，项目经验、沟通能力、和扎实的技术背景一个都不能少。」
2016年是陈锡泓先生加入日立咨询的第七个年头，在此之前，他就职于甲骨文公司长达十年，在ERP 及供应链计划、仓库管理系统、运输管理系统等领域拥有丰富的产品知识与实施经验。此外，他拥有CPIM认证，及美国纽约雪城大学供应链管理MBA学位。多年来，学习不辍，携细流而入海，终有今日所成。精于专业、触觉敏锐、性韧格真，陈锡泓对优秀咨询顾问有自己的理解，他也在用自身履历为其作出注解。
云、大数据、移动、物联网(IoT) 的兴起与成熟，对于传统IT咨询业有较大的冲击，传统的IT 咨询公司需要转型，现在也许是一个最坏的时代，但也是一个最好的时代。
当被问及未来五年，对自己和日立咨询的期待时，陈锡泓先生坦言，这两年由于许多新技术如云、大数据、移动、物联网(IoT)的兴起与成熟，对于传统IT咨询业有较大的冲击，现在也许是一个最坏的时代，但也是一个最好的时代，传统的IT 咨询公司需要转型，就如同日立咨询供应链团队正结合公司强大的电子商务团队，将供应链管理的经验结合最新技术，为客户提供供应链数字转型的全方位解决方案。再加上由于中国经济的成长趋缓，企业更加注重供给侧的改善与优化，这给予供应链管理领域更宽广的发展空间。
