齐鲁晚报济南10月26日讯：[摘要]成立八年，土巴兔如何蜕变，在低频的家装行业成长为一只独角兽?

　　文|王雷生 编辑|马吉英 摄影|邓攀

　　王国彬走路的速度很快。

　　尽管他已经有意减速，但随行的工作人员依然需要不时小跑几步才能跟上他的节奏。作为土巴兔的创始人和CEO，在过去一年多时间里，他和土巴兔频繁出现在人们的视野之中。

　　2015年3月，土巴兔获得58同城、红杉和经纬2亿美元C轮融资的消息公布，土巴兔的估值达到10亿美元以上，正式步入独角兽行列。也正是在这一年，土巴兔在品牌推广上开始发力，签约汪涵，轰炸般地在地铁、电视、网络、楼宇等投放广告。即便不关心装修的人，也或多或少记住了说着“装修就上土巴兔”的汪涵和他手里的卡通兔子。

　　彼时，土巴兔已经成立7年，但直到2014年2月公布红杉资本、经纬创投的上亿元B轮融资时，王国彬的声音才开始在网上多起来。而实际上，当时的土巴兔已经汇聚了近6万家装修公司，70万室内设计师，在互联网家装领域占据领先位置。

　　在传统观念中，家装领域不透明且低频。但这在王国彬眼里反而意味着新的机会与可能性。“频次很低，但客单价高，起码客单价在20万。在一个时间周期之内，这与平常在天猫买东西的消费程度是一样的。”王国彬说。

　　另外，他认为这也是很好的智能家居和金融入口。目前土巴兔也制定研发了智能家居的产品，推出了装修领域的消费金融产品。

　　如今创业8年，王国彬坦言土巴兔这一路走下来遇到不少阻力，每一次向前，“土巴兔是在革自己的命”。

　　「 折腾的年轻人 」

　　王国彬1982年生于江西抚州黎川县，在创办土巴兔之前，他已有两次创业经历。

　　还在中学读书时，王国彬就一直代表学校参加计算机奥林匹克竞赛，并因此获得不少奖项。机缘巧合下，他开始创办电脑培训学校。这一年是2000年，王国彬18岁。

　　学校人数最多的时候有1000多人。王国彬发现学生里面，学习广告和室内设计的人数最多，于是他又创办了一家广告公司和一家装修公司。

　　2005年，受当年百度上市的影响，23岁的王国彬把培训学校交给别人管理，自己南下深圳再创业。

　　带着第一次创业成功的光环和第一桶金，王国彬开始创办他的“百度”。“当时很热血、很憧憬，非常的自信。”王国彬笑了笑，“自信到有点自负。”

　　他要做的是垂直搜索引擎，比如搜索某数码产品时，会将整个产品的评测报告、评论、全网价格、购买渠道等分门别类规整好推给检索者。在3C数码品类取得成功后，他迅速扩展到汽车、图书、餐馆等领域。由于急于快速复制，导致每一个品类可能就安排一个产品经理，公司很快就出现问题，在半死不活苦撑两年半之后，最终选择了关停。

　　“王校长”又回到了老家的电脑学校。在此后的半年里，他都在反思自己为什么会失败，“最重要的原因是不专注。另外，技术思维远大于产品思维，就喜欢憋大招，喜欢追求完美，磨很长时间才出一个产品”。

　　他谋划着再度创业，并选定了三个标准，一是产业足够大，二是痛点足够多，三是市场格局尚未形成。一番梳理，再结合自己之前创办电脑培训学校、装修公司和互联网的经历，他决定再下深圳，做互联网装修。

　　2008年7月，土巴兔创办。这个怪异的名字，来自王国彬2006年申请的域名to8to。他当时想要有个卡通形象，再加上域名的谐音，土巴兔就此诞生。

　　这一次，他彻底抛弃上次创业时追求豪华的做法，把办公室租在了一个小区民宅里，也不再刻意聘请名校毕业生，而是“寻找相信你梦想，又能够拼了命去工作的人”。他拉了几个同乡和技术、设计人员，又从家居建材零售和装修业界找了一些人加入，一个15人的草根创业团队就此成形。

　　成立伊始，土巴兔希望建立一个室内设计师展示分享平台，形成业主与设计师的对接，设计师可以在这里承接业主的设计任务，土巴兔则通过网站广告和向设计师收取会员费实现盈利。

　　2009年6月，土巴兔第一版网站上线。没有设计师，王国彬就把自己电脑培训学校培训的设计师全都拉到网上来。没有内容，团队就不停地寻找设计作品作为填充。

　　设计师入驻的数量持续增长，但王国彬不得不面临一个棘手的问题，与对标的美国公司不同，“中国大部分业主装修户型大概在100平米左右，他们并不会非常强调风格设计，对设计师的付费需求不大。这样用户的规模就比较小。而且装修里面最大的痛点不在设计，而是在于施工”。

　　土巴兔迅速向业主与装修公司对接的平台转型，设计师平台也继续发展。这已是2010年下半年，除了装修公司进入平台带来的收入增加，数据显示，到2010年12月土巴兔的设计师注册已经达到22万。“当时全国好像有五六十万装修设计师。”经纬创投合伙人肖敏回忆说，经纬是土巴兔的A轮投资方。

　　之后，王国彬又把土巴兔的装修模块和设计模块进行了拆分，把设计模块独立成“设计本”网站运营，土巴兔则主攻装修施工。

　　几乎同时，王国彬认定移动端即将爆发，必须抢占移动端流量，他决定将每个装修的需求点都做成一个APP，比如看效果图APP等等，这样无论用户怎样选择，都能确保在土巴兔平台上。

　　他亲自带着产品设计团队加班加点，使这些APP在短时间内全部上线。之后的数据表明，土巴兔及时做对了一道选择题。2014年，土巴兔移动端流量占比达到50%。“如果当时我们没有把这个东西做起来，流量可能就到别人那里去了。”土巴兔副总裁聂金津把这个动作看成是土巴兔发展的一个关键节点。

　　「 强推装修保 」

　　装修保的推出是土巴兔成立之后的另一个节点，这也让这家创业公司经历了最严重的一次危机。

　　2012年5月，土巴兔推出“装修界的支付宝”装修保。它的核心规则是，将装修公司与客户签订的合同额的20%作为尾款压到土巴兔，而当时的行规是5%。

　　“内部的阻力很大，尤其是销售，他们觉得这个不对，装修公司也不配合。当时在深圳一两百家装修公司都终止合作了，最后只有三四家公司愿意进行尝试。”王国彬处境艰难，两个管销售的同事在内部联合销售团队抵制这一措施，一人被他当场开除，另一个被调岗后不久也辞职。

　　“我们有一半销售也就是做地推的人都走了。”聂金津回忆说。

　　金牛座的王国彬想清楚就义无反顾执行，他当着所有干部的面立下军令状，一定要强推“装修保”。他认准了，这是解决土巴兔当时面临的困境的最佳方法。

　　在装修保推出之前，土巴兔在装修公司与客户之间只是以撮合交易的信息平台身份出现，经过大力吸纳，平台聚集了数量可观的装修公司。而为了解决装修质量问题的痛点，土巴兔也组建了自己的监理团队，对工地进行监督。

　　但监督并不顺利。土巴兔的质检员发现问题时，一些装修公司轻则搪塞敷衍，重则威胁动手。对于已经拿到95%款项的装修公司而言，放弃最后的5%并不是一件无法接受的事。这让夹在中间的土巴兔很难受。

　　一次淘宝购物带给了王国彬灵感，他决定建立装修界的支付宝，将尾款比例提高四倍至20%，同时要求这部分款项托管在土巴兔平台上。使用“装修保”服务的业主可以分别于水电、泥木、油漆、竣工4个节点验收装修工程，在每个节点确认工程达到要求后才按照一定比例支付装修款给装修公司。工程竣工后1个月，经业主满意签字确认，土巴兔再将保障款转付给装修公司。

　　土巴兔扼住了装修公司的喉咙，也由此引起了剧烈的反弹和质疑。

　　他说服两三家公司做一个尝试，这些采纳装修保的装修公司反而更受欢迎，两三个月后，原本退出的装修公司陆陆续续返回了土巴兔，并且之后以每月新增一两百家的速度扩张。

　　这是一个非常大的转折。聂金津介绍，2013年，土巴兔基本每个月的销售指标都上涨近100%。每个月大家都会定一个几乎不可能完成的新高，但每一个月都突破设定的最高值。

　　“自从转到装修保模式之后，2012-2014这三年，每年我们的销售业绩翻三番，估值翻十倍。原来我们是一个浮在很表面的一个产品，装修保就相当于往里面插了一脚，形成了我们的商业模式，做出了土巴兔口碑，然后也有了我们的施工队伍。”聂金津说。

　　「 与资本共舞 」

　　快速发展的土巴兔成为资本的宠儿。

　　2011年春节前，经纬创投合伙人肖敏主动拜访了王国彬和土巴兔。经纬的团队当时研究了整个互联网家装市场，发现市场广阔，但巨头并未产生，这意味其中有诞生大公司的机会。扫描一番下来，更具有流量平台性质的土巴兔进入了他们的视野。

　　在一个“很湿冷的南方冬天”，肖敏走进了还在深圳一个小区里拥挤而简陋的办公室。五年后，肖敏对那间办公室的印象依然是“非常非常冷”，穿着厚厚的衣服坐在里面依然冻得打哆嗦。

　　“早期项目重点就是投人。”结果肖敏跟团队一聊，发现团队特别草根，没有一个大公司出来的人。“当时感觉就是一个草根带着一群草根在创业。”肖敏说。当时土巴兔只有20人左右，收入每个月也只有十几二十万，但让肖敏感到意外的是，这家小公司一直没有亏钱，尽管工资不高，且每天早上九点上班，晚上九点还在拼命干活。“一直很好奇他(王国彬)是怎么搞定这些人的，”肖敏说，“后来发现王国彬特别会给团队打鸡血，自己也很拼命。”

　　王国彬在七周年庆典上回忆起这段日子，“我们当时的工作环境极为辛苦。十多个员工，没有周六周日，我给不起很高的工资，我自己教他们编程、上英语课。给不了他们很多钱，就教他们知识。”

　　肖敏跟王国彬聊土巴兔的业务、对装修行业的认识和未来布局，“聊完之后你才会觉得他非常聪明，能把业务讲的很清楚。”

　　有一个细节让肖敏很受触动。当时土巴兔客服、销售等与客户交流的时候，王国彬都要求全部现场录音。等到夜深人静，他一个一个去听，然后总结沟通话术。“既看大局又顾细节，我觉得还是蛮踏实的。”肖敏说。

　　临走前，肖敏对王国彬说，土巴兔的全拼域名(tubatu)好像不在他们手上，这个问题需要解决。当天晚上，王国彬就把域名买了下来，这让肖敏很赞赏。

　　也有媒体报道，最开始经纬提出想要对土巴兔的财务共同监管，但是王国彬拒绝了。对他而言公司的运营和财务应该要把控在创业团队自己手中，但王国彬也给予了经纬一项特权——在B轮融资之前，经纬可以享有一次追加投资。最终2013年6月经纬追投土巴兔A+轮。

　　B轮融资时，正处于快速发展中的土巴兔追求者众多，一番比较后，他选择了红杉资本。但双方的谈判并不十分顺利，价格上存在分歧。

　　在红杉的办公室，王国彬拒绝了红杉给出的价格。而他刚到机场，红杉资本就追了上来，给出了新的报价。2014年2月，土巴兔宣布红杉领投、经纬跟投的B轮上亿元融资的消息。

　　一年后，58同城也跟了进来。在此之前，58同城CEO姚劲波觉得能把土巴兔灭了，后来发现不容易，于是选择与土巴兔合作。58同城带来的，除了3400万美元的现金，还有大量广告及战略资源，“58同城是最大的本地生活信息平台，也包括装修信息、二手房信息、新房信息，所以我们把现金、流量和资源对接到土巴兔的平台，这将会产生巨大的化学反应，而且这会是一个1+1>2的反应。”姚劲波在发布会上说。这也是王国彬选择58同城的原因。

　　王国彬坦言，土巴兔已经收到了不少下一轮投资意向，而作为一家具有造血能力和现金流的公司，土巴兔对融资的节奏把握着主动权，“我觉得在恰当的时机应该会做一次融资。”他重复了一下，“会在恰当的时机。”

　　这个恰当的时机，就是出现“特别有资源和品牌的，能对我们有补充的”的资本方，“不能只为了钱融资。”

　　“上市有提上议程吗?”

　　“现在没有具体去考虑这个问题，我们其实所有的东西都做好了准备。但要明白的是，融资和上市只是获取资本的一种方式，作为一个创业者，资本对你来说它是带领公司走向更远的一个工具。如果你把它当成目的，那日子就不好过了。”

　　「 构筑核心壁垒 」

　　土巴兔2015年表彰大会上，王国彬右手拿着话筒，左手上下挥舞：“在土巴兔，为创新犯下的错，公司永远不会追责，公司依然会给你鼓励，给你掌声。”他的音调抑扬顿挫，像是一位营销大师。

　　这并不是他最初的样子。肖敏第一次见到王国彬时，不知是紧张还是腼腆，肖敏每问一个问题，王国彬就回答三句话。然后就结束了。

　　而聂金津看到的则是他脾气的变化，这与王国彬的自我感觉一样，“我原来是一个特别容易上火的人。现在我更会因人而用不同的方式。”他的因人而异，就是对于基层员工，基本不会批评，而对于很了解的老员工则会比较直接。

　　出生于1987年的聂金津在2011年加入土巴兔，他的第一个岗位是网站美工。

　　刚到的第一天，王国彬就问聂金津，你觉得我们的网站有什么问题，可以给我提一些意见。当天，聂金津拿了一张A4纸，一遍遍的翻着网站，一口气列出了19点问题和建议。王国彬看到这份意见很高兴，下班前，他召开全公司会议对聂金津进行表扬并且落实这些意见。这让本来一心想去腾讯，只是把这里当成过渡的聂金津有了留下来的打算。

　　2011年底，经纬的投资到账。王国彬拿着钱买了一批苹果手机、苹果笔记本。

　　他说，我要发给2008年、2009年公司非常痛苦艰难的时候，跟着公司一起走过来的这些人。而这其中还包括一位被他从高管位置上降到基层员工的人。

　　这让聂金津很受触动，“他分得很清楚，不会有人倚老卖老，但又会给人安全感。你做过贡献，只要愿意成长，公司不会一脚把你踢走。”聂金津说。

　　聂金津决定留在土巴兔，五年间，他从美工一直到市场推广、内容运营、人力资源、行政再到成为工程交付的负责人。现在他是公司最年轻的副总裁之一，土巴兔还有一位更年轻的副总裁，出生于1992年。

　　在不久前一次演讲时，聂金津说土巴兔“星球结构”分为核心层、次核心层和新人三层，核心层指的是高度认可公司、并能够感染带动其他人的所有干部和骨干力量。核心层的稳定被聂金津认为是土巴兔顺利发展的最大保障，“2015年，入职一年以上离职的干部几乎没有，入职两年以上离职的基层员工几乎没有。目前核心层的规模已经非常大。”

　　这种稳定并非是由于土巴兔中庸温和的公司文化，恰恰相反，PK是土巴兔内部的典型制度。而高管会议就是PK色彩最浓的地方之一。王国彬常对高管说，我们关起门就说问题，我出去之后，绝对不会说你们一个“不”字。另一句他常说的话是，“我说的话你就按字面意思去理解，没有别的深意。”

　　即便已经离职的员工，也对这种氛围表达出认可。“公司的管理和团队内部的良性竞争能给每个人强大的奋斗精神。”一位已经离职的土巴兔员工对《中国企业家》说。

　　“成长”也是王国彬的常用词，2015年，他对聂金津说，按照土巴兔目前的发展速度，如果一个人半年没有加薪，就重点关注，是被忽视还是没有成长。如果没有成长，就去问责他的领导。高管们坐下来开会时，也会抛出这样的问题，“最近怎么没有发现你们部门有什么人出来?”

　　除了内部培养，王国彬也挖了不少人过来。他有一次挖一个人，每次都约不到，有几次去公司楼下等对方没空，去人家的院子门口等对方也没空。“后来总算约到他，他晚上11点下班，我们一直聊到第二天凌晨5点。”王国彬得意地笑了一下，“最后给挖过来了。”

　　在总结土巴兔的核心成功要素时，聂金津总结为流量、体系、战略、团队，“真真正正的核心壁垒还是人。”

　　「 保持危机感 」

　　王国彬也非常看重流量，正是控制了巨大的流量入口，才使土巴兔拥有了制定规则的主动权。

　　这些主动权包括土巴兔平台上的装修公司必须经过一套严格的认证标准、某些指定使用的建材，以及6月底推出的“云工长”，王国彬称之为“互联网家装3.0”。其核心是，业主可以直接在土巴兔上预约工长。这就出现了工长和装修公司在一个平台上的局面。

　　在土巴兔巨大流量的支撑下(官方数据是每天3.6万单)，土巴兔呼叫中心通过识别客户的需求，将客户划分为标准化需求和个性化需求，把高端一些的个性化需求业主推荐给装修公司，而标准化需求业主则推荐给云工长平台。

　　这引起了装修公司很大的疑虑，这个平台的存在，使用户可以直接跳过他们寻找工长。王国彬解释说，在中国，装修公司实际上只占了市场份额的一半，另一半就被工长们所掌握，“云工长”平台瞄准的是这一半市场。而且土巴兔平台上也是经过选择的装修公司，如果要蚕食份额，蚕食掉的也会是那些达不到土巴兔平台标准的小装修公司。

　　数据似乎也证明这一理论的正确性，王国彬说，装修公司发现自己的订单量并没有减少，反而增加了，于是慢慢打消掉了这些担心。

　　但可以预见的是，这些疑虑并不会完全消失，装修公司与工长之间订单的分配、二者之间的平衡都将会被持续关注下去。

　　土巴兔面临的还有环伺的竞争对手。王国彬称，土巴兔的流量比第二名到第五十名的和还多，但他坦陈自己依然很焦虑，每天都充满了危机感，“你不知道哪里会突然冒出一个颠覆性的团队或者模式。如果你觉得很安全的时候，可能你就真的不安全了。创业越久，对很多东西越充满敬畏之心”。

　　为此他常常到一线调研，每次战略调整，更是他去一线最多的时候，“基本上每个月都会去工地看一下。每个月也都会花将近半天时间听一下客服呼叫中心与用户的对话录音，看看网上的反馈，了解客户的需求和不满。”

　　尽管投诉率不到1%，但庞大的订单量，让网上的投诉内容并不罕见，这对于极为低频、非常依赖口碑传播的装修公司而言，是非常严重的问题。遇到严重的投诉，王国彬会直接丢到微信群里，拉着所有高管一条一条对这个工地的所有记录、交流过程，一条条对话捋下来，看看到底是哪里出了问题。

　　这让土巴兔把反思文化做到极致。“低频跟高频行业在运营模式上有很大的不同。低频里面的口碑是没有修复机会的，所以第一次一定要把口碑质量做好。”王国彬说。